Proceso Administrativo

Elementos generales para la creación de un negocio - Proceso administrativo

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades: organización, dirección, planificación y control.

La Planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo más eficiente.

La Organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

La Dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

La empresa entendida como una organización puede ser vista desde diferentes perspectivas o paradigmas: visiones o formas de concebir la realidad.

Perspectivas desde las que debe ser evaluada una organización u empresa

Como ente burocrático o racional
Las organizaciones se describen como objetos diseñados para cumplir ciertas funciones orientadas a lograr ciertos objetivos y gobernadas por reglas predeterminadas implícitas o explícitas en el diseño. Asimismo, tiene como característica la existencia de una estructura formalizada, con división horizontal del trabajo y diseño vertical de la autoridad, objetivos escritos y un futuro que es predecible en términos de una causa única o de un conjunto limitado de causas.

Como escenario de interacción social o de relaciones humanas
La organización no es solamente un aparato económico y técnico sino un organismo social.No es un agregado de individuos aislados, sino miembros de una variedad de grupos.Para estos autores los temas de atención son: motivación, satisfacción en el trabajo - productividad, liderazgo -dirección y supervisión, dinámica de grupos- trabajo en equipo y desarrollo organizacional.

Como sistema
Mediante la cual se entiende la organización como sistema energético de insumo-resultado.Las organizaciones importan energía, la procesan, la exportan e intercambian, codifican y utilizan la información, tienden a mantener un estado estable y se orientan hacia el logro de objetivos, entre sus principales características.

Como organismo contingente
Plantea que la administración y la organización deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada organización: medio ambiente, la tarea y la tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias.

Como estructura de acción
Se orienta hacia la determinación de los patrones de comportamiento en la organización y señalar que las estructuras existen para reducir la incertidumbre. Las organizaciones son y deben ser explicados como lizas de interacción política, con funciones latentes y aspectos no planeados (enfoque cultural), como producto de circunstancias históricas y tecnológicas, de decisiones humanas, de valores humanos y de luchas humanas por el poder (factor contingente).

Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=10&sg=63

ESTRATEGIAS INTENSIVAS O DE DESARROLLO:
ESTRATEGIA	DEFINICIÓN	EJEMPLO
Penetración de mercado	Buscar el incremento en la participación de mercado de los productos y servicios actuales mediante un mayor esfuerzo de mercadeo.	Heinz gastó $650 millones en publicidad y promociones en 1992; 18% más que en 1991.
Desarrollo de mercado	Introducir los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.	Wall Mart abre sucursales en Cd. de México, Guadalajara y Monterrey
Desarrollo de productos	Buscar aumentar las ventas mejorando o modificando los productos o servicios actuales	Sopas Campbell desarrolla la sopa Requerimiento Saludable

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
ESTRATEGIA	DEFINICIÓN	EJEMPLO
Integración hacia adelante	Buscar la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o vendedores (Ej. franquicias)	Coca-Cola continúa comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
Integración hacia atrás	Buscar la propiedad o aumentar el control sobre los proveedores de la empresa	Cemex adquiere minas
Integración horizontal	Buscar la propiedad o incrementar el control sobre los competidores.	Cemex compra Cementos Tolteca

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA	DEFINICIÓN	EJEMPLO
Diversificación concéntrica	Agregar nuevos productos o servicios relacionados. Busca mercados, productos o tecnologías similares.	Ford adquiere una empresa de servicios financieros.
Diversificación de conglomerado	Adquirir nuevos productos o servicios no relacionados. Se basa en consideraciones económicas ($).	La empresa alemana automotriz, Daimler-Benz, adquiere el control de Cap Gemini Sogeti, una empresa francesa de computadoras.
Diversificación horizontal	Ofrecer nuevos productos o servicios no relacionados a los clientes actuales.	Las franquicias Pemex (5 estrellas) ofrecen servicio de restaurante

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIA	DEFINICIÓN	EJEMPLO
Riesgo compartido, coinversión, alianza estratégica, "joint venture"	Dos o más empresas patrocinadoras forman una organización separada con propósitos de cooperación.	Grupo Modelo y Anheuser-Busch se alían y construyen en Zacatecas la planta cervecera más grande y moderna de latinoamérica
retraer	Reagrupación a través de reducción de costos o activos para revertir ventas y utilidades en disminución.	Unisys despide 10,000 empleados, o 14% de su fuerza laboral
Vender (Abandonar)	Vender una división o parte de la organización.	Goodyear vende todos sus activos no relacionados con llantas por $1.3 billones (1991)
Liquidar	Vender todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.	El Banco Internacional de Crédito y Comercio (BCCI) se liquida en 1992

Guías para Seleccionar Estrategias

A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qué estrategia es la más conveniente para implementarse.

Intensivas o de desarrollo

Penetración de Mercado

Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio.

Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente.

Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando.

Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria.

Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas.

Desarrollo de Mercado

Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables, baratos, y de buena calidad.

Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados no explotados o no saturados.

Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones.

Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso.

Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.

Desarrollo de Productos

Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización.

Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.

Integración

Integración hacia adelante

Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante.

Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.

Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción.

Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos margenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo.

Integración hacia atrás

Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos.

Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.

Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rapidamente.

Integración Horizontal

Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia.

Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organización expandida.

Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee.

diversificación

Diversificación Concéntrica

Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.

Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización.

Cuando los productos de la orgnización están en la etapa de declinación (ciclo de vida)

Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo.

Diversificación en Conglomerado

Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades decrecientes.

Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria.

Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas.

Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.

Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados.

Diversificación Horizontal

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados.

Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.

Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales.

Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización.

DEFENSIVAS

Alianza estrategica (Inversión Conjunta)

Cuando se desea obtener una administración local en un país extanjero, para facilitar la adapación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera).

Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien.

Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y riesgo.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.

Retraer

Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo.

Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.

Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados no motivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño.

Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organización han fallado.

Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una reorganización interna es necesaria.

Vender (Abandonar)

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados.

Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer.

Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.

Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de otras fuentes.

Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización.

Liquidar

Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización.

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