Proceso Administrativo

Proceso administrativo

2007-08-10T20:14:00.001-05:00

La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia.

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:

1. Investigación
2. Planificación
3. Coordinación
4. Control
5. Previsión
6. Organización
7. Comando

Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Designación de Personal
3. Control
4. Organización
5. Dirección

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.

Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.

Fuente: http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html

Vínculos de la Sesión 12

2007-08-10T20:13:00.000-05:00

El Proceso Administrativo: http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html

Dirección

2007-03-26T17:00:00.001-06:00

Toma de Decisiones

2007-03-26T13:12:00.000-06:00

Integración

2007-03-26T13:11:00.000-06:00

Motivación

2007-03-26T13:10:00.000-06:00

Comunicación

2007-03-26T13:09:00.000-06:00

Liderazgo (Supervisión)

2007-03-26T13:08:00.000-06:00

El Control

2007-03-25T09:51:00.000-06:00

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Propósito y función del control

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.

La función de control consta de cuatro pasos básicos:

· Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.

· Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)

· Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

· Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.

La esencia del control administrativo

El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada); Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño); Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

3. Control por retroalimentación; Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.

2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.

3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.

4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.

5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.

6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.

La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción

2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.

Control como un sistema de retroalimentación

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.

Vínculos de la Sesión 11

2007-03-21T18:29:00.000-06:00

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO: http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/direcyli.htm

Concepto, Importancia y Principios de la Dirección: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/direccion1/

Nestlé. Principios de Dirección y Liderazgo: http://www.nestle.es/prensa/docs/publicaciones/2004_03PrincDirLider.pdf

Sistemas Efectivos de Control Organizacional: http://www.transporte.cu/perfeccionamiento/articulo7.html

El control en la empresa: http://www.losrecursoshumanos.com/alta-direccion2.htm

MANUALES ADMINISTRATIVOS

2007-03-20T19:19:00.000-06:00

1 Concepto:

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática la información de una organización.

2 Otros Conceptos:

"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable)
se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin
concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en
la empresa". A. Reyes Ponce.

"El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a seguir
para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo
que desempeña responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa
establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". Graham
Kellog.

"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".
Terry G. R.

"Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para
operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección
adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.

3 El manual como medio de comunicación:

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de
mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la
dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y
procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado
puede ser un valioso instrumento administrativo.

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las
decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma
sistemática la información administrativa.

4 Objetivos de los manuales:

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos , normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas
administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
i) Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de
tiempos, delegación de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
m) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.
o) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
p) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

5 Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos:

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la
importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna
manera le restan importancia.

5.1 Ventajas:

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organización.
4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias
en la organización.
5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la
organización.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación
de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más
antiguos.
11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del
tiempo.
16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

5.2 Desventajas:

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:

1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar
un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual
y conservarlo al día.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
5. El costo de producción y actualización puede ser alto.
6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

6 Clasificación de los Manuales administrativos:

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración,
destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la
organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que
requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel
operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas
que se le han encomendado.

Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada,
para saber con qué tipo de manuales se debe contar.
Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una
dirección, un departamento, una oficina, sección, una mesa, un puesto, etcétera.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales
diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de
lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos.

6.1 POR SU CONTENIDO:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este
tipo tenemos los siguientes:

Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el
organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le
da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien
elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir
que pertenece y forma parte de la organización.

Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura
organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se
seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.

Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:
a)Agilizar el proceso de toma de decisiones
b)Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c)Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:
producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos
administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.

Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.

Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o
simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de
distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y
organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan
en la practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede
combinar dos o mas conceptos, debiéndose separar en secciones.

6.2 POR SU FUNCION ESPECIFICA:

Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:

Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las
instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta
solución.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingeniería
industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de
fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir
el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan
sus actividades.

Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.

Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras
en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas
a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de
bienes y suministro de información financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad.
Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del
departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal,
manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.

Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de
procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que
puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar
las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.

Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa
responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en
esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y el
"Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia
y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los
procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que
un manual de procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco
conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento
"explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir
su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y
comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también
utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para
comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las
necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden
elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.

6.3 GENERAL:

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes
manuales:

Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación
organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y
definiendo su estructura funcional.

Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación,
contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de
la dirección superior ; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas
de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.

6.4 ESPECIFICO:

Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área
especifica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y
selección personal en una organización.

Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,
instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere
a la auditoria interna en forma particular.

Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas", pero
de una área especifica de la organización, señalando las guías u orientación respecto a
cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones,
etc.

Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los
procedimientos en el orden de importancia de un área especifica, a fin de capitalizar las
oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a
caja, pago a proveedores, etc.

George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los
empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos,
crecimiento, logros, administración y posición actuales.

Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que
está asociado.

La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación aun
manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.

Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos
y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía,
los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de
la empresa.

Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo, cartas de
límite de autoridad, etcétera.

C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se
desea una descripción detallada de las relaciones de organización.

Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los cuales se
acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.
Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a
la función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los
demás".

Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Una política es
una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han
de realizarse las actividades.

Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de
organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan.

Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las
políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal
directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general,
según convenga a las condiciones locales.

Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración
de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; por ejemplo:
Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber
manuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o uno
sobre políticas generales.

El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el
procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Es un
procedimiento por escrito.

Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden clasificarse
en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica.

También puede referirse en:
1.A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina di contabilidad.
2.A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de
todo un departamento.
3.A prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales
procedimiento comerciales, de producción, financieras, etcétera.

Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las
políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones a
base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.

En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que Se
emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con
instrucciones para su llenado.

De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo
la organización y las normas básicas no son, cuando menos, medianamente firmes y
comprensibles.

Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que
los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.

Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados
intencionalmente para varios fines.

En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante
que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y
comprensión total de la organización básica de la misma.

Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una
actividad determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano
responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. }

7 Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales de Procedimientos

Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los
procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización.

Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere
en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de
procedimientos, instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento.

A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información, se estará
en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades
administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de
mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas.

Así pues, resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los
siguientes documentos.

Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los procedimientos
que se ejecutan en una unidad administrativa, los órganos que intervienen y los
formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han
asignado.

El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de
la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia.

7.1 El manual de procedimientos deberá contener:

Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el
logotipo, el nombre del manual y la organización responsable.

Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva el nombre del manual, de la
organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.

Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos
del documento.

Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la
exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del
titular.

7.2 Cada uno de los procedimientos del manual contendrá:

Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la
ejecución del procedimiento.

Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas
que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo, artículo y fracción que
fundamentan el procedimiento.

Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o puestos que
intervienen en el procedimiento de que se trate.

Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que orienten la
realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores.

7.3 Descripción de las operaciones:

Presentación secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un
procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.

Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades
que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el
uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y
aplicación del diagnóstico en los procedimientos"

Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios
que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, además,
las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de
los formatos.

Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que contenga los
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el
cuerpo del manual.

Por último, es conveniente, incluir la información referente a la duración aproximada y a
la frecuencia del procedimiento, así como los mecanismos que se utilizan para la
revisión y actualización del manual.

Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá
contener instrucciones, representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de
instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones.

Al igual que en el manual de procedimientos, también se deberán especificar objetivos,
políticas de operación, ámbito de aplicación, descripción de operaciones y diagramas.

También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya
que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con
los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías
que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinación, de fluidez y
agilidad del procedimiento.

Además, se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas
centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige
proceso de desconcentración.

Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final.

En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el
inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se
presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso
en su conjunto.

Por otra parte, resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con
que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y
sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad.

Finalmente, se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de
desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, así
como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo
con la materia específica de que se trata.

Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa; su
análisis debe contemplar los siguientes aspectos:

Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos.
1.- Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que
sirve como instrumento de ejecución.
2.- Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos, éstos interrelacionarán con
las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar silos
procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las
funciones y/o atribuciones.

También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha
instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los
procedimientos que se efectúen.

Análisis de procedimiento con las normas jurídico - administrativas. En este aspecto es
importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y
comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes.

Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos
administrativos y los manuales de procedimientos, así como las técnicas de
investigación documental y de campo.

Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos
de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la
existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.

8 CONTENIDO DE MANUALES:

Manual de organización:

1.- Identificación.
2.- Índice
3.- Introducción
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- Ambito de aplicación.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Históricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgánica.

Manual de procedimientos:

1.- Índice.
2.- Introducción
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretación de la estructura orgánica.
-Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralización y centralización.
-Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
4.- Gráficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas.

Juan Pablo Amador
jamador@multivisionhn.net

Vínculos de la sesión 10

2007-03-20T11:37:00.000-06:00

Vínculos de Procedimientos:

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA. Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Procedimientos. http://www.sep.gob.mx/work/resources/LocalContent/75481/1/guia1.pdf

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA. Procedimiento de reinscripción.http://www.itmorelia.edu.mx/sgc/uploads/snest-ac-po-002_reinscrip.pdf

Vínculos de Manuales Administrativos:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesadministrativos/

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/importancia-de-los-manuales-administrativos.htm

http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF

http://portal.veracruz.gob.mx/portal/page?_pageid=54,3842942&_dad=portal&_schema=PORTAL

Carta de Distribución del Trabajo o de Actividades

2007-03-15T21:30:00.000-06:00

A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.

Ventaja:

a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulación

Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos:

a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección (Ver Cuadro).
c) Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución y la entrevista.
d) Se complementa la información con la observación y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etcétera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

Fuente: Münch-García, Fundamentos e Administración, Ed. Trillas, pags. 148 a 150.

CÓMO IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS PUESTOS

2007-03-14T18:37:00.000-06:00

Por Alberto Núñez Mendoza
Publicado el 13-09-2006

Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre de "Análisis del Puesto", la cuál además nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen.

Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definición de los puestos de la empresa son:

Para los Directivos

· Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal;
· Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeño del personal;
· Un cada vez mayor perfeccionamiento de los métodos para reclutar, seleccionar, contratar y capacitar el factor humano de la empresa;
· Un mejoramiento de las actividades de planeación de la institución, al insertarlas como parte de los manuales de políticas, de organización y procedimientos de la empresa.
· Adicionalmente, ayudan a la Dirección a cumplir con una necesidad legal. para dirimir los conflictos de trabajo que pudieran surgir.

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Para el Empleado de la Empresa

· Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deberá cubrir para ocupar de manera productiva su puesto de trabajo;
· Le ayuda a diseñar de mejor manera su trabajo, proporcionándole una mayor posibilidad de realización personal y profesional, reduciendo las causas que le producen ansiedad, monotonía o que simplemente le disgustan, facilitándole la conjugación de sus intereses con los de la empresa.

El Análisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber:
.

1. Su ubicación dentro de la estructura organizacional;
2. Su descripción genérica o general
3. Su descripción específica o funcional
4. Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en términos de escolaridad, experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables (estatura, complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad) .

Aquí conviene hacer un pequeño alto antes de continuar, para familiarizarnos con algunos términos que comúnmente se utilizan en el estudio del análisis de los puestos, entre los cuáles tenemos:

- La descripción del puesto y el catálogo de los puestos: Regularmente la descripción de los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membreteadas de la empresa que puedan desprenderse, conteniendo la información particular de cada puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administración del personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos de la empresa se le da el nombre de "Catálogo de Puestos de la Empresa". En cada descripción de puestos se señala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su ubicación física en las instalaciones de la institución, las funciones que deben cubrirse y el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe.

- Categoría del puesto: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al puesto dentro de la estructura orgánica de la institución.

- Requerimientos del puesto: Se refiere a las características o requisitos físicos, sicológicos, socioeconómicos o de algún otro tipo que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto

- Denominación del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensión y exprese la responsabilidad principal o alguna característica esencial del mismo.

- Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su naturaleza son semejantes entre sí: Mecanógrafas, archivistas y auxiliares de contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y fresadores forman la familia ocupacional de obreros.

Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:

-La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;

-Su jerarquía en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento, jefes de sección, etc.;

-Las características jurídicas: puestos de planta, puestos temporales.

METODOLOGÍA PARA LLEVAR A CABO EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS

Paso 1.- Diseñar el Cuestionario que se utilizará

Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que no se hubieran previsto en un principio.Las partes de las que consta el formato de Análisis de Puestos son:

- Información General del Puesto: Donde se incluye la denominación del puesto, su ubicación jerárquica y física, jornada de trabajo y horas de descanso.

- Descripción Genérica o General del Puesto: En esta parte se indica la función general del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o servicio que en él se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeación y control de las actividades de personal, etc).

Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Función General: Auxilia al Contador General en la elaboración de los Estados financieros de la empresa y en las actividades previas a su presentación ante el Consejo de Accionistas o la Dirección General.

- Descripción analítica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su función. Preferentemente, éstas deberán identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se presentan , ya sean permanentes o diarias, periódicas o eventuales y al tiempo estimado para su realización.

- Los requerimientos o especificaciones del Puesto

Para determinar las características, requerimientos o especificaciones del puesto, es necesario obtener información objetiva sobre los siguientes aspectos:

HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO

Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educación básica o primaria, secundaria, bachiller o técnico, profesional o de postgrado.

Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o el manejo de algún tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta, etc.
.

La experiencia en el puesto. La cuál puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1 año ó más.

Capacitación requerida para poder desempeñar el puesto en los niveles deseables. Íntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses, 1 año ó más
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Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la cuál puede ir desde disposición para resolver problemas muy sencillos en base a las políticas y procedimientos, hasta el resolver problemas difíciles, complejos y de gran trascendencia para la empresa.
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TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA

Mental y/o visual. Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atención digamos "normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atención intensa durante períodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc. Algunos más requieren de una atención intensa durante períodos regulares, tales como los puestos de supervisión al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos los puestos que requieren de una atención intensa durante largos períodos por la delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer, tal es el caso de algunos puestos directivos y de atención a clientes.

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Físico. Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al realizar su trabajo, levantando pesos mínimos y recorriendo distancias cortas para trasladarse dentro de las instalaciones, tal sería el caso de la mayoría de los puestos de oficina. Sin embargo, también se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar grandes esfuerzos físicos durante períodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs. o recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de frío o calor.
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TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO

Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son:
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· en la dirección y bienestar de personas bajo su mando
· en la realización exitosa de trámites y procesos
· en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos
· una combinación de las tres con diferentes grados de intensidad
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CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO
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Medio Ambiente: Aquí se requiere identificar los grados de iluminación, ventilación y humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones, la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de frío o calor, el grado de limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (para un análisis sencillo, evalúe cada concepto utilizando una escala de calificación que vaya de pésimo a excelente).

Lugar y posición en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado frente a un escritorio, máquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un vehículo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya de 100% hasta eventual).
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Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, caídas, quemaduras, choques eléctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota)

Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior, debemos estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de su trabajo, alergias, alguna enfermedad del oído, de la vista, de los sistemas respiratorio, nervioso, digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota).
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Paso 2.- Seleccionar los Analistas
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Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la organización contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta última alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las carreras de administración, sicología, ingeniería industrial o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia, están familiarizados con el método a seguir y representan un bajo costo de inversión para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deberá considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad posible.
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Paso 3.- Levantar la Información
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Aquí vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar información, estos son:
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- Solo como observador
- Como observador
-participante
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Ahora bien, la información la podemos recabar:
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- A través de Entrevista:
- Escrita, en base a un cuestionario.
- Oral.
...De forma libre o no dirigida.
...Dirigida
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Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposición una extensa gama de técnicas de recolección, dependiendo del tipo de información que se desea obtener, sin embargo para los propósitos de este tema, recomiendo lo siguiente:
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Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deberá haber llenado previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y la descripción general del mismo, en base a información proporcionada de manera verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha información deberá compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista solo para corroborar que ellos tengan la misma información.
.
Para el llenado de la sección relativa a la descripción específica del puesto, el analista deberá actuar como observador-participante, aclarando a través de ejemplos sencillos, si es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto.Por último, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el analista deberá asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de acuerdo al cúmulo de información sobre el puesto que ya ha logrado recabar.
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Paso 4.- Evaluar la Información
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Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus subordinados, para que revisen la información obtenida, hagan sus comentarios y, en su caso, se realicen las correcciones necesarias.
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Paso 5.- Presentar el Estudio
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Es necesario que al hacerlo lo acompañes con las recomendaciones que juzgues convenientes para una mejor marcha de la empresa.
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Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
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El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alberto Núñez Mendoza)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)
.
El autor:
Alberto Núñez Mendoza
Licenciado en administración de empresas por la Universidad Nacional Autónoma de México, Maestro en Administración por la University of Colorado y Especialista en Administración Internacional del Programa OEA-IMCE . En la actualidad es autor de artículos y director de Administración en Red, empresa dedicada a brindar servicios de consultoría a micro y pequeñas empresas en la zona norte de México y sur de los estados Unidos, Centroamérica y Grecia. Durante su trayectoria de más de 22 años ha sido profesor en programas a nivel licenciatura y maestría en diferentes escuelas de administración como: la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Universidad Intercontinental (UIC), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) sedes Ciudad Juárez y Cd.de México, Universidad de San Pedro Sula (USPS) y Universidad Tecnológica de Honduras.
México
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Fuente: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435

Vínculos de la sesión 09

2007-03-14T18:31:00.000-06:00

DE GERENCIA. Como Identificar las Funciones de los Puestos.
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435

GOBIERNO DEL ESTADO DE VERACRUZ. Descripción de Puestos Operativos. Coordinación General de Comunicación Social. http://des.everacruz.gob.mx/pls/portal/docs/PAGE/FUNCIONARIO/INST/CGCS/MANUALES%20DE%20PROCEDIMIENTOS/PUESTOS%20OPERATIVOS.PDF

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA. Procedimiento de reinscripción. http://www.itmorelia.edu.mx/sgc/uploads/snest-ac-po-002_reinscrip.pdf

GOBIERNO DE SONORA. Guía Para la Elaboración de Manuales de Organización. http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF

OCC MUNDIAL. Bolsa de trabajo vía Internet líder en México. http://www.occ.com.mx/

OSITRAN. Manual de Descripción de Puestos.
http://www.ositran.gob.pe/documentos/MDP_MAYO%202007-2.pdf

VALERIA ZELEDÓN, PAOLA. Análisis y descripción de cargos. Gestiópolis. <http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/andescarpvz.htm

http://demos.estrasol.com.mx/icma/media/DESCRIPCIONES_DE_PUESTOS.pdf

POLÍTICA EMPRESARIAL

2007-03-13T15:45:00.000-06:00

La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participación del personal.

La política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos.

Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política de la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientación al cliente en la situación de cada unidad organizativa.

La Política de la Calidad debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.

La política empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente.

La política empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es bueno que hagan referencia a :

a) Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad, etc.).
b) La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.).
c) Los recursos necesarios (formación, participación, organización formal).
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfacción).

Fuente: http://www.gestionempresarial.info/VerItemProducto.asp?Id_Prod_Serv=84&Id_Sec=2

Políticas y Procedimientos (Parte I)

2007-03-13T13:00:00.000-06:00

Para el negocio, el diseño de una administración de seguridad consistente requiere de una combinación de mecanismos de seguridad y control implantados en los componentes de la infraestructura tecnológica, aunado a un marco referencial basado en normas que establezcan los criterios y medidas básicas que deben aplicarse a los activos de información para facilitar su correcta identificación, clasificación, manejo y protección.

Muchas bibliografías definen las políticas de seguridad como los documentos que describen, principalmente, la forma adecuada de uso de los recursos de un sistema computarizado, las responsabilidades y derechos tanto de usuarios como administradores, describe lo que se va a proteger y de lo que se está tratando de proteger; éstos documentos son el primer paso en la construcción arquitecturas de seguridad efectivas y son considerados como parte fundamental de cualquier esquema de seguridad eficiente.

Metodología de desarrollo

El desarrollo de políticas y procedimientos de seguridad debe incluir ciertos aspectos, para garantizar su funcionalidad y permanencia en la organización. De forma intuitiva, la definición de normativas de seguridad comprende:

- Considerar la preparación necesaria, para abordar un proyecto de definición de políticas y procedimientos, lo cual constituye una actividad principal en función de recopilar todo tipo de material relacionado con aspectos de seguridad en la organización. A tal efecto, existen interrogantes que deben establecerse en esta fase, tales como: ¿qué quiero proteger?; y como respuesta inmediata, se listan los recursos: personal, información, hardware, software, telecomunicaciones, dispositivos, documentación, consumibles, etc.

- Asimismo, es importante hacer preguntas relacionadas con el uso externo, como por ejemplo: ¿se concederá a usuarios autorizados el acceso remoto?; ¿cómo se determinará el acceso no autorizado cuanto ocurra?. Preguntas relacionadas con el uso interno: ¿existen restricciones de acceso a la información importante?, ¿a qué grupos, departamentos o usuarios se les restringirá el acceso a información interna?. Y finalmente, hacer preguntas concernientes a la administración: ¿está planificado implantar diferentes niveles de acceso?; ¿quién está autorizado para tomar decisiones acerca de la seguridad?

- Finalmente, se debe proceder a la definición y elaboración de tópicos y puntos sensibles a proteger, cuyo producto final está representado por las normativas y procedimientos de seguridad generados a partir de la información recopilada, y expresa en su forma más simple, la cultura organizacional con respecto al tema. Es de hacer notar, que la forma final de esta macro-actividad, debe poseer características que permitan agilizar los procesos de mantenimiento y consultas de las políticas y procedimientos, por parte de la comunidad usuaria, y que la misma debe poder ofrecer facilidades para su uso y manejo, lo cual constituye un factor fundamental para la aplicación efectiva de las normas establecidas.

En términos generales, se tiene que lograr que las políticas de seguridad cumplan con todos los servicios de seguridad, a saber:

- Autenticación.
- Confidencialidad.
- Integridad.
- No repudio.
- Disponibilidad de los recursos a personas autorizadas.
- Control de acceso.

Asimismo, el desarrollo de procedimientos específicos constituye una combinación efectiva que permite el cumplimiento de las políticas de seguridad y, a su vez, establecen las actividades a ser realizadas por el personal con inherencia en el soporte de la tecnología y en la administración de seguridad de la información.

Enfoque metodológico

La base metodológica para el desarrollo de las políticas y procedimientos debe partir de los objetivos y metas definidas en la planificación estratégica de la empresa, tomando en cuenta la tecnología de información como elemento habilitador de estas estrategias. Es de hacer notar, que en condiciones ideales, es necesario tomar en cuenta asesorías externas, que además de proveer el enfoque metodológico, aplican las mejores prácticas provenientes de empresas en donde la implantación de políticas haya reportado beneficios tangibles e intangibles. Finalmente, estos insumos constituyen el origen del desarrollo tanto de las políticas como de los procedimientos, lo cual demandará una serie de recursos para aplicabilidad, tal como se muestra en la Figura N° 1.

Figura N° 1. Insumos necesarios para la elaboración de las políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información

Un enfoque más formal basa la metodología para el desarrollo de políticas y procedimientos de seguridad de activos de información, en fases cuyos productos finales se consolidan para presentar un único documento que exprese de manera estándar el marco de referencia para el tratamiento y uso de los activos de información de la organización. A grandes rasgos, las fases y actividades a realizar en cada una de ellas, se describen a continuación:

- FASE I - Identificación de estructura y requerimientos, cuyo objetivo principal es la identificación del negocio en términos de su misión, visión, políticas actuales, cultura organizacional, ambiente de control, entre otros; asimismo, se identifica la estructura organizacional y funcional de la empresa.

- FASE II – Identificación de activos de información y riesgos. Esta fase se persigue el reconocimiento de los recursos o activos de información, para luego proceder a su clasificación según sus usos y niveles de acceso. Adicionalmente se detectan las vulnerabilidades y amenazas, analizando la factibilidad que las mismas se produzcan, y examinado los controles que pueden ser aplicados.

- FASE III – Elaboración de las políticas y procedimientos de seguridad de activos de información, la cual constituye el proceso de desarrollo propiamente dicho, y se generan las políticas y procedimientos agrupados en: seguridad lógica, física y administrativa. En esta fase también se definen las sanciones en caso de incumplimientos de las normativas establecidas, por parte de la comunidad usuaria.

Es de hacer notar, que mientras las políticas indican el “qué”, los procedimientos indican el “cómo”, y son estos últimos los que nos permiten llevar a cabo y aplicar las políticas. Ejemplos que requieren la creación de un procedimiento son:

• Crear o eliminar una cuenta de usuario.
• Otorgar o revocar privilegios de acceso en aplicaciones de negocio y de automatización de oficinas.
• Actualizar aplicaciones o software base.
• Respaldar y restaurar información.
• Manejar un incidente de seguridad, entre otros.

Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers´

Fuente: http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1128

Políticas y Procedimientos (Parte II)

2007-03-13T12:58:00.000-06:00

Figura N° 2. Actividades cíclicas en el desarrollo de políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información

En términos más precisos, al desarrollar las políticas y procedimientos se bebe tener en cuenta que el contenido de cada una de estos documentos no aplican de manera directa a toda la comunidad usuaria, y que definitivamente, dependerá de la naturaleza de la normativa, para que la misma sea aplicada de forma global en toda la organización. A tal efecto, es necesaria la definición de la matriz de cobertura, que no es más que el alcance que debe tener las políticas y procedimientos para que los mismos estén orientados al público adecuado. Esta matriz, está conformada por:

- Audiencias: determinan a quiénes va dirigida la política y/o procedimiento. Ejemplo: usuarios finales, gerentes, TI, Asociados de Negocios, entre otras.
- Categorías: establecen la clasificación en donde la política aplica. Ejemplo: hardware, software, comunicaciones, administración, seguridad física, etc.

Un ejemplo del alcance de una política puede observarse como sigue:

En resumen, al desarrollar las políticas y procedimientos de seguridad de activos de información, se debe:

- Identificar el punto sensible a proteger.
- Establecer su prioridad en cuanto a acciones de seguridad de corto, mediano y largo plazo.
- Definir la matriz de cobertura sin redundancias.
- Definir acciones a tomar en caso de incumplimiento.
- Redactar de forma clara y precisa el contenido .
- Automatizar el mantenimiento y consulta de las políticas y procedimientos (ejemplo: base de datos, Web Site, etc.).

Factores críticos de éxito en el desarrollo de políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de Información

Existen muchos factores a considerar para lograr que los esfuerzos realizados cuando se desarrollan políticas y procedimientos de seguridad de activos de información sean efectivamente aprovechados, así como también, para maximizar los resultados obtenidos, una vez que se ha concluido el desarrollo de las normativas. Sin embargo, uno de los principales elementos a tomar en cuenta es la distribución y aplicación de las políticas a todos los niveles de la organización, tal como se muestra en la siguiente figura: esto, si no garantiza el éxito, provee aspectos positivos que facilita la definición de controles y lineamientos corporativos a ser acatados por la comunidad usuaria, y que redundarán en un ambiente de seguridad reforzado.
Si hacemos un inventario de los factores críticos de éxito al momento de abordar un proyecto de desarrollo de políticas y procedimientos que aplique a las diferentes áreas funcionales de la organización, pudiéramos generar una lista considerable de aspectos, sin embargo, es importante mantener presente al menos los siguientes:

- Implantar medios efectivos de difusión de las políticas y procedimientos desarrollados.
- Coordinación de requerimientos y levantamiento de información.
- Participación activa de las unidades funcionales y de soporte estratégico del negocio.
- Flexibilidad y adaptabilidad a las realidades del negocio, en las políticas y procedimientos a ser generados.
- Educación y concientización del esfuerzo realizado.
- Mantenimiento constante del Manual de políticas y procedimientos.
- Compromiso de la Directiva de la Compañía.

Definitivamente, la existencia de controles y lineamientos corporativos aplicables a los diferentes componentes informáticos de la organización, complementa el entorno de seguridad y ayuda a mantener criterios y medidas estándares para facilitar la identificación, clasificación, uso y protección de los elementos que soportan el negocio: los activos de información.

Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

Fuentes: http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1147

Normas para la implantación de Políticas y Procedimientos de Seguridad

2007-03-13T12:50:00.000-06:00

Con el constante desarrollo y progreso acelerado de la tecnología, muchas organizaciones no han querido retrasarse a estos eventos, para lo cual implantaron e invirtieron gran parte de su tiempo y presupuesto en modernizar y mejorar su plataforma tecnológica. Muchas de estas compañías al concentrarse en los avances tecnológicos, pueden haber perdido de vista uno de los principales pilares para garantizar la seguridad e integridad de la información: las políticas y procedimientos del área de tecnología, relacionados con la administración y seguridad de la información.

Los gerentes de seguridad de la información tuvieron que esperar mucho tiempo para que alguien tomara el liderazgo en producir un conjunto de normas de seguridad de la información que estuviera sujeto a auditoría y fuera reconocido globalmente. Se cree que un código de normas de la seguridad apoyaría los esfuerzos de los gerentes de tecnología de la información en el sentido que facilitaría la toma de decisión de compra, incrementaría la cooperación entre los múltiples departamentos por ser la seguridad el interés común en la organización, y además, ayudaría a consolidar la seguridad como prioridad empresarial.

A raíz del avance progresivo de la tecnología (sistemas operativos, bases de datos, aplicaciones, comunicaciones, correo electrónico, Internet, etc.) y al nacimiento de las diferentes necesidades de cada compañía, un importante número de profesionales se dedicaron a analizar y diseñar normas para la administración de las diferentes plataformas informáticas. British Standard en 1995 desarrolló la norma para la Administración de Seguridad de los Sistemas de Información (BS7799). En su primera edición, recibió muchas críticas por simplista, poco flexible y porque existían varios temas a los que las grandes compañías tenían asignados todos sus recursos y presupuesto (principalmente el cambio de milenio). Posteriormente, en mayo de 1999, se publica la segunda versión y es adoptada por Australia, Nueva Zelanda, Los Países Bajos, Noruega, Sudáfrica y Suecia. Luego de un proceso de benchmarking realizado por la International Standard Organization (ISO), se transformó en la norma ISO 17799.

La norma ISO 17799 es una compilación de recomendaciones sobre prácticas exitosas de seguridad, aplicable en toda organización independientemente de su tamaño, sector, y sistemas informáticos utilizados. Esta norma fue redactada intencionalmente para que fuera flexible y nunca indujo a la aplicación de una solución de seguridad específica para lograr su cumplimiento. Uno de los principales objetivos de la norma ISO 17799, es proteger la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información escrita, almacenada, y transferida.

Desde su publicación por parte de la Organización Internacional de Normas (ISO, por sus siglas en inglés), en diciembre de 2000, surge ISO 17799 como la norma técnica de seguridad de la información reconocida a nivel mundial: ISO 17799 se define como "un completo conjunto de controles que incluye las prácticas exitosas de seguridad de la información".

Marco de las recomendaciones

Las recomendaciones de la norma técnica ISO 17799 son neutrales en cuanto a la tecnología. Así por ejemplo, la norma discute la necesidad de contar con firewalls, pero no profundiza sobre los tipos de firewalls y cómo se utilizan, lo que conlleva a que algunos detractores de la norma digan que ISO 17799 es muy general y que tiene una estructura muy imprecisa y sin valor real.

La flexibilidad e imprecisión de ISO 177999 es intencional por cuanto es difícil contar con una norma que funcione en una variedad de entornos de tecnología de la información y que sea capaz de desarrollarse con el cambiante mundo tecnológico. ISO 177999 simplemente ofrece un conjunto de reglas a un sector donde no existían. El enfoque está basado más en un método efectivo para diseñar, comunicar y mantener las políticas y procedimientos de seguridad, frente a las necesidades actuales:

> Los usuarios necesitan políticas de seguridad claras y disponibles.
> Los administradores necesitan técnicas de seguridad y control.
> Los administradores de seguridad necesitan un entorno flexible para mantener y comunicar las políticas de seguridad.
> Los recursos tecnológicos deben estar disponibles para todos los usuarios.
> Debe contarse con métodos para garantizar la integridad, seguridad, validez y disponibilidad de la información.

Las diez áreas de control de ISO 17799, basado en el estándar británico

Como hemos mencionado, la norma técnica ISO 17799, proporciona una serie de estándares reconocidos mundialmente sobre las áreas que se muestran en la Figura N° 1.

Figura N°: Las 10 áreas que abarca la norma técnica

Política de seguridad: Se necesita una política que refleje las expectativas de la organización en materia de seguridad a fin de suministrar administración con dirección y soporte. La política también se puede utilizar como base para el estudio y evaluación.

Organización de la seguridad: Sugiere diseñar una estructura de administración dentro la organización que establezca la responsabilidad de los grupos en ciertas áreas de la seguridad y un proceso para el manejo de respuesta a incidentes. Esta sección considera las políticas generales de la organización y detalla cómo se debe administrar la seguridad de la información dentro de la compañía. Asimismo, define cómo mantener la seguridad de las instalaciones de procesamiento de información y los activos informáticos accedidos por terceros, (proveedores, clientes, etc.).

Control y clasificación de los recursos de información: Detalla los elementos de la compañía (servidores, PCs, medios magnéticos, información impresa, documentos, etc.), que deben ser considerados para establecer un mecanismo de seguridad, manteniendo una protección adecuada, garantizando que reciban un nivel adecuado de protección. En este sentido, los activos deben ser clasificados en: confidenciales, privados, de uso interno y de uso público. Para cada clasificación se debe implantar mecanismos adecuados de seguridad de acuerdo a su importancia.

Seguridad del personal: Establece la necesidad de educar e informar a los empleados actuales y potenciales sobre lo que se espera de ellos en materia de seguridad y confidencialidad de la información que manejan. También determina cómo incide el papel que desempeñan los empleados como co-responsables de la seguridad de la información. En esta sección se busca minimizar los riesgos ocasionados por el personal, tales como hurto y manipulación de la información, fraudes y mal uso de la plataforma tecnológica. Su propósito es crear conciencia en los usuarios sobre los riesgos que pueden amenazar a la información, para lo cual considera mecanismos y medios para informar y capacitar periódicamente a todos los usuarios (personal interno de la compañía y personal que brinde servicios) de todas las políticas, y establecer mecanismos de prevención, identificación, notificación y corrección de posibles incidentes de seguridad.

Seguridad física y ambiental: Responde a la necesidad de proteger las áreas, los equipos y los controles generales. El objetivo principal es la prevención de accesos no autorizados a las instalaciones de la compañía, con especial atención a todos los sitios en los cuales se procesa información (centros de cómputo, PC de usuarios críticos, equipos de los proveedores de servicios, etc.), y áreas en las cuales se recibe o se almacena información (magnética o impresa) sensitiva (fax, áreas de envío y recepción de documentos, archivadores, etc.), minimizando riesgos por pérdidas de información, hurto, daño de equipos y evitando la interrupción de las actividades productivas.

Manejo de las comunicaciones y las operaciones: Define las políticas y procedimientos para asegurar la correcta operación de las instalaciones de procesamiento (servidores y equipos de comunicación). Los objetivos de esta sección se pueden enumerar como sigue:

1. Asegurar la protección y el funcionamiento correcto de las instalaciones de procesamiento de la información.
2. Minimizar el riesgo de falla de los sistemas.
3. Proteger la integridad del software y la información.
4. Conservar la integridad y disponibilidad del procesamiento y transmisión de la información.
5. Garantizar la protección de la información en las redes y de la infraestructura de soporte.
6. Evitar daños a los recursos de información e interrupciones en las actividades de la compañía.

Control de acceso: Establece la importancia de monitorear y controlar el acceso a la red y los recursos de aplicación para protegerlos contra los abusos internos e intrusos externos. Asimismo, establece los diferentes tipos de accesos o privilegios a los recursos informáticos (sistema operativo, aplicaciones, correo electrónico, Internet, comunicaciones, conexiones remotas, etc.) que requiere cada empleado de la compañía y el personal externo que brinda servicios, en concordancia con sus responsabilidades. Esto permitirá identificar y evitar acciones o actividades no autorizadas, garantizando los servicios informáticos.

Desarrollo y mantenimiento de los sistemas: Establece la necesidad de implantar medidas de seguridad y aplicación de controles de seguridad en todas las etapas del proceso de desarrollo y mantenimiento de los sistemas de información. Además, considera los mecanismos de seguridad que deben implantarse en el proceso de adquisición de todos los sistemas o aplicaciones de la compañía (protección de archivos, programas, base de datos, políticas de cifrado, etc.), para prevenir pérdidas, modificaciones, o eliminación de los datos, asegurando así la confidencialidad e integridad de la información.

Manejo de la continuidad del negocio: Considera el análisis de todos los procesos y recursos críticos del negocio, y define las acciones y procedimientos a seguir en casos de fallas o interrupción de los mismos, evitando la pérdida de información y la cancelación de los procesos productivos del negocio, lo que podría provocar un deterioro de la imagen de la compañía, una posible pérdida de clientes o incluso una dificultad severa que impida continuar operando.

Cumplimiento: Imparte instrucciones a las organizaciones para que verifiquen si el cumplimiento con la norma técnica ISO 17799, concuerda con otras leyes, reglamentos, obligaciones contractuales o cualquier requerimiento de seguridad, tales como propiedad intelectual, auditorías, contrato de servicios, etc. Esta sección también requiere una revisión a las políticas de seguridad, al cumplimiento y a las consideraciones técnicas; asimismo, busca garantizar que las políticas de seguridad sean acordes a la infraestructura tecnológica de la compañía.

Existen además Políticas de cifrado que especifican todos los criterios que se deben considerar para determinar qué tipo de información se debe almacenar en un formato ilegible (método de cifrado) para evitar que personas no autorizadas puedan acceder a la misma y Políticas de comercio electrónico que establece todas las consideraciones que se deben adoptar si la compañía posee presencia en Internet y cuenta con prácticas de comercio electrónico.

Tomando en cuenta las áreas que cubre esta norma técnica, si una organización no ha adoptado un programa de protección definido de la información, ISO 17799 puede servir de parámetro para que lo defina, e incluso, puede servirle de guía para configurar la política de seguridad de su empresa. En todo caso, es importante tener en cuenta que ISO 17799 es un buen esquema de seguridad que su empresa puede adoptar.

En general, las mejores prácticas son simplemente la mejor manera de cumplir con un proceso de negocio; y a su vez representan la manera en que las compañías líderes han alcanzado ser exitosas, logrando obtener muchos beneficios. Algunos de los beneficios perseguidos por las organizaciones al adoptar, mantener y comunicar un marco de referencia son:

> Presentan una ventaja significativa desde la perspectiva de la seguridad y control sobre aquellas que carecen de dicho marco de referencia.
> Si se utiliza un criterio estándar para la configuración y administración de los sistemas de la organización, se puede minimizar la posibilidad de que una debilidad en uno de ellos pueda comprometer los controles de acceso de los restantes (pese a que éstos cuenten con medidas de seguridad robustas) explotando sus vínculos habituales.
> Adoptando estándares y marcos de referencia comunes, la organización puede construir una arquitectura de seguridad que permita minimizar las brechas que se puedan registrar entre las amenazas detectadas y los controles existentes, mitigando el riesgo asociado a una eventual ocurrencia de dicha amenaza.
> Partes interesadas, como es Auditoría Interna y Administradores del Seguridad, pueden ser apoyados por la existencia de un marco de referencia en el área de TI, facilitando su entendimiento respecto a los roles, políticas y estándares y la tarea de lograr el cumplimiento de los mismos.
> Se le facilita a la organización la simplificación, estandarización y automatización de los servicios de seguridad.

Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

Fuente: http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=2019

Vínculos de la sesión 08

2007-03-13T12:11:00.000-06:00

http://www.fodesep.gov.co/nuevo/admin/imagenesWeb/9170REGLAMENTO_INTERNO_TRABAJO_FODESEP.pdf
http://www.gestionempresarial.info/VerItemProducto.asp?Id_Prod_Serv=84&Id_Sec=2

http://www.pacifictel.net/transparencia/docs/ReglamentoInternoTrabajo.pdf

http://www.todaslassangres.com/rgtointerno.htm

http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1128

http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1147

http://www.sep.gob.mx/work/resources/LocalContent/75481/1/guia1.pdf

http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF

http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=2019

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS

2007-03-12T14:41:00.000-06:00

Introducción

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podría trazarse a través del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales.

Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organización medica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontáneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de fútbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.

Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atlético, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.

El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema. Además, ha cortado el cordón umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aun mas lejanos. La grandeza de los adelantos científicos y técnicos nos sorprenden. Pero un segundo análisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrás de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propósitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva de las mismas constituyen uno de los logros mas grandes del hombre.

Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros días oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educación son otras esferas de actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especificas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrópicas y otras de naturaleza combinada.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas; y 4) una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.

Marco Teórico

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.

El secreto del éxito en cualquier campo esta en la organización, lucha constante para conseguir el objetivo deseado.

Definición de Estructura Organizativa

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación estudiaremos cada una de las anteriores.

Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la representación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tipos fundamentales;

Estructura y organización de las empresas.

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas ( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial interés a la “organización” como parte fundamental del proceso administrativo.

Importancia de la organización.

La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.

Estructuras organizacionales formales.

Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal:

a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribución del trabajo requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.

Estructura Lineal:

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”

Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

*Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
*Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
*Los miembros tienden a motivarse más.
*Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
*Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
*Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

*El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
*Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
*Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
*No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por Departamentalización:

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:

Funcional:

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

* Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización.
* El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.
* Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
* Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
* Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos.
* Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
* Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su zona.
* Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas

* Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimización organizacional.
* Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.

Por Producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operación.

Las Ventajas:

*Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, así como las especificaciones
*Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les de una solución rápida.
*Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
*Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las Desventajas:

*Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
*Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades.
*Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

Territorio

Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las ventas.

En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

* La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
* Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
* La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades.

Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.

Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organización

*Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
*Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
*Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

También puede generar las siguientes desventajas:

* Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
* En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

Estructura Circular:

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas:

* Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
* Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
* Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Las Desventajas:

* Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
* No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
* Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Híbrida:

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas:

*Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
*Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.
*Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.

Desventajas:

* Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.
* Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
* Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Monofuncionales.

Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.

NIVELES OPERATIVOS

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Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).

Estructura jerárquica.

También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerárquica

Estructura descentralizada.

Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.

Estructuras no piramidales.

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales, por equipos ó por proyectos”. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un “Organigrama de estructura no piramidal”.

Figura No. 3 Organigrama de estructura no piramidal

Las relaciones en la organización

Consideramos importante para la elaboración de los manuales administrativos, el análisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en sí, las que a través de los manuales, se norman y se regulan para la consecución de los objetivos de la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.

Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organización formal.

Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales.

Las relaciones formales.

Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así sucesivamente forman una línea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica.

La autoridad así formada a dado origen a la expresión “ autoridad de línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quién recibe ordenes y a quién debe informar.

Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la “autoridad staff”.

En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una “autoridad de ideas” y a los funcionarios de línea una “autoridad para dar ordenes”. Como ejemplo de la interrelación de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente diagrama.

Figura No. 4 Autoridad lineal y staff

Las relaciones no formales.

Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de organización y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.

Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organización.

Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminología utilizada en la elaboración de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los términos mas usados en la formulación de estos;

Las funciones.

Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupación de las actividades afines, expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organización para alcanzar sus fines.

Las actividades.

Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este término y el de las funciones, presentamos un ejemplo práctico:

Función.- compra de materiales.

Actividad.- cotización de materiales.

Las obligaciones o deberes.

Debemos entender estos términos como “las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional”.

Las responsabilidades.

Podemos definir a la responsabilidad como la obligación personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecución de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organización; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarquía y la disciplina.

La autoridad.

Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea además autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas.

En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales ( asesores, líderes, etc.)

La división del trabajo.

La división del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupación se daba la distribución de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el hombre a comprendido que la organización de los grupos se basa en la división del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtención de sus objetivos a esto se le conoce como “sinergia”.

Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La representación gráfica de la división en el trabajo ( organigramas) permite visualizar el grado de especialización de las áreas de la empresa.
Si analizamos la división del trabajo en las empresas ésta es el resultado de factores internos y externos, tales cómo:

- Necesidad de agrupar las distintas actividades.
- Aprovechar la especialización, la cual fomenta la productividad.
- El desarrollo tecnológico.
- El factor geográfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.
- Necesidad de eficientar los factores de la producción.

División del trabajo vertical.

La división del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de división permite un mayor flujo de información y establece más claramente las líneas de autoridad.

División del trabajo horizontal.

Este tipo de división se fundamenta en el grado de especialización de las áreas, puestos y actividades.

En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:

- Volumen de trabajo.
- Estabilidad en el volumen de trabajo.

La reorganización

Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, ó en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes:

Internos:

- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en los de las áreas en particular.
- Inadecuada división del trabajo.
- Problemas en la organización Organizacional.
- Tramos de control muy amplios.
- Deficiencia o falta de controles.
- Baja productividad.
- Crecimientos no programados.
- Problemática relación de trabajo.

Externos:

- Avance científico y tecnológico.
- Situación del mercado.
- Sistema político, económico, social y cultural.

Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y especialización.

La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización ó en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.

En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la representación gráfica de este, sería la siguiente figura.

Figura No. 5 Proceso de reorganización

Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales, o síntomas como los llamamos en este capítulo, así pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones.

Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

Características De La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Desarrollo De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección

Ventajas De La Organización Línea-Staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff.

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

· El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
· El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
· El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.

Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:

1. Capacitación del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.

2. Claridad de la delegación de autoridad.
Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.

3. Claridad de los planes.
Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.

4. Uso de estandares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.

5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tende a acrecentar el tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.

8. Variación por nivel organizacional
En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.

Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.

Los Organigramas

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

· Un elemento (figuras)
· La estructura de la organización
· Los aspectos más importantes de la organización
· Las funciones
· Las relaciones entre las unidades estructurales
· Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
· Las comunicaciones y sus vías
· Las vías de supervisión
· Los niveles y los estratos jerárquicos
· Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
· Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

· Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

· Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

· Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:
· Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
· Comunicar la estructura organizativa.
· Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

*Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
*Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
*Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
*Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
*Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
*Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)
*Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

*Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
*No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
*Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
*Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero.

Clases de organigramas

1. Según la forma como muestran la estructura son:
a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:
a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.

b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta última.

d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

1. La jerarquía dada por el cargo.
2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.

La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

Trabajo Práctico Aplicado a REDULA

Para entender a una organización hay que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla, proyectarla. Esta tarea es fácil, rápida y exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos permiten depositar, contener, organizar la información, conocimientos, experiencias; de ella.

Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organización con algunas características especiales. Estos medios se llaman modelos.

El modelo es como un zoom de una cámara que permite ver en primer plano lo que ha juicio del modelista es más importante de una organización, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera de plano aquello que no es de importancia.

Ejemplos de modelos de una organización tenemos, por ejemplo: organigramas, diagramas de flujo, manual de normas y de procedimientos, código de cuentas, planos de fábrica, maquetas; etc. Estos modelos también tienen la característica del acercamiento y la distancia de la cámara.

El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura, verticalidad, jerarquía, niveles, cargos; etc. de una organización. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la secuencia de actividades para generar los productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen modelo para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar productivamente las tareas; etc.

Modelos de Estructuras Organizativas para RedUla

Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organización. Sólo que suponen que la organización hace siempre las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base de que la organización siempre estará realizando procesos sistemáticos, lo contrario de RedUla que siempre anda en un constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva a realizar cambios en su estructura.

Si queremos entender a RedUla en un contexto abierto, complejo, caótico, perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la organización en condiciones deliberadas o emergentes de cambio, transformación, incertidumbre, riesgo.

Estructura Organizativa de RedUla

En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la estructura organizativa de RedUla es de Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clásica, ya que representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, con todas las unidades que se desplazan, según su jerarquía, de arriba hacia abajo en una graduación jerárquica descendente.

En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa de RedUla, demostrando de manera clara la estructuración anteriormente explicada, ya que la pirámide arranca desde las autoridades mas altas de la Universidad hasta llegar a los departamentos mas bajos de la pirámide.

Organigrama de Redula

El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Verticales o tipo clásico, representa con toda facilidad la pirámide jerárquica existente en RedUla, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba (Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una perfecta graduación jerárquica descendente.

Según la forma y disposición geométrica del organigrama, este posee; líneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relación de niveles jerárquicos de mando a lo largo de la pirámide.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre las líneas llenas horizontales, en el sentido piramidal que están dispuestas. Las líneas horizontales señalan especialización y correlación en la línea de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo largo de la pirámide.

Las líneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o departamentos indican relación de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinación General del CCA.

La jerarquía En la Organización

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa dada por la capacidad:

En RedUla la jerarquía viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparación y crecimiento profesional, especializándose en determinadas áreas, a través de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios universitario o de postgrado.

Este tipo de jerarquía es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad de ascenso. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo y no por discriminación social.

Dentro de la organización (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar algún departamento o grupo de trabajo.

Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los mas altos; Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Técnico de Red, en estos tres niveles existen tres niveles mas, como lo muestra la grafica siguiente.

Las exigencia y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes del cargo.

Conclusión.

La tarea de entender a una organización es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el líder organizacional es como un piloto de un avión, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avión (organización) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visión, cumplir la misión y los objetivos; etc.).

Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fácilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, están probados, funcionan y sobre todo han sido diseñados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones están viviendo dia a dia transformaciones rodeada de incertidumbre.

Queda en manos de los líderes, la implantación y el mantenimiento de estos modelos, y el análisis, interpretación y evaluación de los resultados que se desprendan de ellos.

Los líderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su organiazción e interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos.

El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.

Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización. Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización.

En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.

Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.

Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.

Bibliografía

· MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.

· TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961.

· RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.

Fuente: LIC. ADAFRANCYS SALAZAR - RICHARD MAGGIORANI - PROFESORA DEL IUPSM - AMPLIACIÒN MÉRIDA - adafrancyssalazar@hotmail.com

ORGANIGRAMAS

2007-03-12T14:13:00.000-06:00

Organigramas

Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización.

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad..

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales.

¿Para qué sirve un organigrama?

Los organigramas revelan:
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con línea llena, y la staff con línea punteada.

Requisitos de un organigrama

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios separados.

Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho

Ventajas de un organigrama

Las relaciones subordinado-superior no existen debido a que se elabore el diagrama, sino más bien, a las relaciones de dependencia eseciales. En cuanto a que el organigrama crea una sensación de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la alta dirección: reorganizar en el momento en que el ambiente de la empresa lo demande, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y bien comprendidos.

Los gerentes que piensan que se puede lograr un espíritu de equipo sin exponer con claridad las relaciones, se están engañando a sí mismos y preparando el camino para políticas, intrigas, frustración, evasión de responsabilidades, falta de coordinación, duplicación de esfuerzos, políticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia organizacional.

Puesto que el organigrama muestra líneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho de presentar en organigrama una organización puede mostrar, en ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su corrección. El organigrama también le muestra a los gerentes y al personal nuevo cómo encajan dentro de toda la estructura

Limitaciones

Los organigramas están sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un organigrama sólo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las múltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa típicamente organizada, pero no todas. Muestra también las relaciones importantes de línea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

Otra dificultad con los organigramas es que quizá las personas confundan las relaciones de autoridad con la posición en la empresa. El funcionario staff que depende del presidente de la organización puede mostrarse en la parte superior del organigrama, mientras que un funcionario de línea regional quizá aparezca uno o dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboración del organigrama intenta hacer que los niveles en la gráfica estén de acuerdo con los niveles de importancia en la empresa, no siempre puede hacerse así. Este problema se puede manejar exponiendo con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posición –los niveles de sueldos y de bonos-. Por ejemplo, es poco probable que alguien escuche decir que el gerente general de Chevrolet en General Motors se sienta inferior, porque su puesto en el organigrama está por debajo del secretario de General Motors.

Clases de organigramas

Los organigramas pueden ser:
Verticales,
Horizontales,
Circulares,
Escalares

Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas.

Ventajas:
Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:
Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados.

Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas:
Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:
Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares
Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

Ejemplo

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Actividades que pueden realizarse dentro de este departamento:
Dirigir a los departamentos de la empresa.
Organizar a dichos departamentos.
Autorizar gastos.
Proteger bienes y valores.
Promover eficiencia del personal.
Prevenir fraudes.
Detectar desperdicios innecesarios, tanto de materia, tiempo, costo, etc.
Actualiza la tecnología.
Maneja presupuestos.
Planeación estratégica.
Maneja recursos financieros y económicos.
Organiza y recluta al personal.
Mide riesgo.
Limita a la autoridad.
Representa intereses de los diversos grupos de una institución.
Coordina mejor planes y políticas.
Transmite información.
Consolida la autoridad.
Motiva a los funcionarios inferiores a la mayor participación de las tareas administrativas.
Cuida que no se omita ninguna labor, por insignificante que sea esta.
Etc.

Nota importante: Se recomienda la siguiente bibliografía en caso de que usted desee conocer más en relación a este tema.

Elementos de Administración, José Antonio Fernández Arena, editorial Diana, México. ( Los gráficos contenidos en ésta página fueron obtenidos de este libro en su primera edición, mayo de 1986, pag. 86-89.)

Organización de empresas, análisis, diseño y estructura, Benjamín Franklin Finkowsky, Mc Graw Hill, México.

Fuente: Marianela S. Mano Carrillo marianela1979@icqmail.com

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

2007-03-12T13:26:00.000-06:00

IDENTIFICACIÓN

Nombre de la empresa: Maquiladora Viesca 2000
Manual de: Organización
Niveles Jerárquicos: 4
Lugar y fecha de elaboración: Torreon, Coah. Enero del 2006
Numero de revisión: 1ª
Unidad responsable de su elaboración: Alumnos del ITT
Ejemplares: 2
Autorizado por: Titular de la materia de Diseño organizacional.

ÍNDICE

TEMA No. Pag.

1.- INTRODUCCIÓN..........................................................4
2.- DIRECTORIA DE FUNCIONARIOS..........................5
3.- HISTORIA.....................................................................6
4.- FUNDAMENTO LEGAL..............................................9
5.- OBJETIVO DE MANUFACTURA............................10
6.- POLÍTICAS.................................................................10
7.- ESTRUCTURA ORGÁNICA.....................................13
6.- ORGANIGRAMA.......................................................14
7.- FUNCIONES Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS......15

INTRODUCCIÓN

Este manual esta elaborado con la finalidad de que la organización cuente con un documento que nos muestre como esta organizada la maquiladora Viesca 2000, las unidades que lo integran y las funciones de cada departamento, para lo cual se tuvieron que aplicar varios cuestionarios al directivo de la unidad administrativa, conjuntamente con sus subordinados y plasmar todo ese legajo de información que nos fue brindada.

Es de gran importancia contar con información del centro de trabajo para que los que en ella trabajen conozcan con precisión y exactitud cuales son sus funciones que deben desempeñar como colaboradores, así como a quien están subordinados.

En este documento encontraras la historia de la maquiladora, sus valores, organigramas, directorio y todo lo funcional que tenga que ver con la maquiladora Viesca 2000, para lo cual es importante que te detengas en cada página de este libro y revises meticulosamente.

Este manual debe ser revisado cada dos años para adecuarlo a los posibles cambios organizacionales.

H I S T O R I A

En el año de 1994 la economía de la sociedad Viesquense se vio afectada por el cierre de la fuentes de empleo mas importante en el municipio (SULVISA), es por ello que un grupo de ejidatarios y sociedad civil se ven en la necesidad de conseguir créditos gubernamentales para poner a funcionar alguna maquiladora y contribuir de alguna manera en la economía tan afectada de la gente de Viesca.

En el mismo año el municipio dona un terreno a los ejidatario para que después pasara a ser propiedad de las personas del Pueblo como requisito para que fira otorgara el crédito y liderados por el entonces alcalde Lic. German García Rey consiguen un crédito en FIRA y a inicios del 1995 entra en funciones una maquiladora a la cual le dieron el nombre de Viesca 2000, el cual se debe a que el crédito se debería cubrir a más tardar en el año 2000, constituyéndose como sociedad Cooperativa.

Como la gente del pueblo no tenia conocimientos de costura, se envían a 18 personas a capacitar a una de las plantas del grupo LIBRA, quien brinda capacitación a gratuita a operadores, mecánicos, gente para calidad y gerente de producción.

Dicha empresa inicia operaciones con el C.P. Arnulfo Soto como gerente General, Gerardina Carrillo (secretaria), y como Operadores Maria Begonia Fraire, Humberto Macias, Estela Ramos, Laura López, Olga Argentina Romero, Guadalupe Favela, Maurilia Agüero, Sergio Cuenca, Enrique Escobedo, Carlos Salas, entre otros.

El 06 de abril la empresa comienza a trabajar para el grupo LIBRA, quien es quien consigue los clientes empieza a funcionar con productos de prueba y en grupos pequeños, con forme avanzaba el tiempo se adquiere mas maquinaria introduciendo mas personal, hasta que en agosto del mismo año se lograron contratar 120 operadores, los cuales desde el momento que se contratan son considerados socios de la empresa, cabe señalar que el grupo LIBRA asume la responsabilidad crediticia.

En ese mismo año se empieza a laborar con producto oficial siendo el primer cliente AZTEC, al que le continuaron, TOMMY HILFIGER, LEVIS, HI SIERRA, EDY BAWER, WRANGLER, DKNY, LIMITE EXPRESS, entre otras marcas.

A finales de 1998 el C.P Arnulfo Soto deja la empresa por decisión propia, se realiza una asamblea general extraordinaria donde se elige como representante de la empresa a Alan Fabio Favela, quedando electo por mayoría, quien asume su función de gerente de producción a partir del año 1999, dicha persona solo permanece dos años en el cargo antes mencionado quien por decisión de la misma asamblea se destituye de sus funciones a finales del año 2000, para lo cual se hace un nuevo llamado a votar y a principios del 2001 toma posesión Nelson De León como gerente general de producción, recibiendo la empresa en números rojos, motivo por el cual la planta tiene un receso iniciando en junio del mismo año, ya que el grupo libra condiciona la empresa por no ser rentable, debido a que el mismo grupo asume los gastos fijos que Viesca 2000 estaba generando y que no se cubrían por bajas producciones, 9 meses después por insistencia de la gente en el 2002 se reinician labores al gerente antes mencionado, mismo que convoca a una reunión para proponer a nuevos presidentes de consejo y que estos no estén en maquinas si no apoyando al gerente a dirigir la empresa quedando electos Miguel Angel Rivas Montiel como presidente de vigilancia, y Manuel Rodríguez como presidente administrativo y que hasta la fecha se han esforzado por tener finanzas positivas.

Gracias al trabajo colectivo de los miembros de la planta e junio del 2005 se logra liquidar deudas y que la empresa se mantenga en condiciones económicas aceptables.

Actualmente la empresa cuenta con una plantilla de 125 empleados-socios y le maquila a las empresas del grupo libra pantalones de mezclilla.

FUNDAMENTO LEGAL

En maquiladora Viesca 2000 SC de R L declaramos que estamos de acuerdo en adoptar las leyes, normas, reglamentos, códigos internos, externos y políticas que se apliquen para el buen funcionamiento de este centro de trabajo, las cuales se enumeran a continuación.

LEYES

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley Federal Del Trabajo.
Ley del Impuesto Sobre la Renta
Nueva Ley del Seguro Social.
Ley del Instituto Nacional de Vivienda para los Trabajadores.

NORMA

Principios de las normas WRAP
Normas Oficiales de Seguridad e Higiene.

REGLAMENTOS

Reglamento Interno de Trabajo.

CODIGOS INTERNOS Y EXTERNOS

Código de Conducta de los Clientes.

POLITICAS

Politicas Sociales.

OBJETIVO DE MANUFACTURA

Elaborar prendas de vestir de mezclilla con la calidad y cantidades convenidas, al más bajo costo para cumplir con las expectativas de los clientes.

POLÍTICAS

Política de no discriminación.
En maquiladora Viesca 2000 S C de R L se garantiza un lugar de trabajo sin discriminación, a través del cumplimiento de las leyes y reglamentos otorgando un trato digno para los trabajadores, excluyendo toda practica discriminatoria, tales como (sexo, raza, credo o religión, doctrina política y condición social), queda prohibida la aplicación de pruebas de embarazo en la selección y contratación de personal.

Política de prohibición de trabajos forzados.
En maquiladora Viesca 2000 S C de R L, se reconoce y se respeta el trabajo como un derecho y un deber social, apegándonos a lo perpetuado en los artículos 4°, 63°,65°,66°,67°,68°,69° y 74° de la Ley Federal del Trabajo.

Políticas de la declaración de edad mínima de ingreso.
En maquiladora Viesca 2000 S C de R L, se tiene establecido que la edad mínima de contratación, es conforme ala ley federal del trabajo. La presente declaración aplica para todos los empleados de la empresa; administrativo, operadores, técnicos, de servicio, etc. Enlace para todas las áreas de la empresa.

Titulo quinto bis (ley federal de trabajo)
Trabajo de menores: La prohibición de trabajo para los menores en los casos que se señalan:
Artículo 175: Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores: Fracción II, Menores de 18 años prohibición en trabajos nocturnos industriales.

Políticas de libertad de asociación y negociación colectiva
Maquiladora Viesca 2000 S C de RL Se garantiza un lugar de trabajo en donde la asociación y la negociación colectiva de los trabajadores reconocen y respeta como un derecho legal.
ART.354 Ley federal del trabajo: la ley reconoce la libertad de coalición de los trabajadores y patrones.
ART.355 Ley federal de trabajo: Coalición es el acuerdo temporal de un grupo de trabajadores o patrones para la defensa de sus intereses comunes.
ART.356 Ley federal de trabajo: Sindicato es la asociación de trabajadores o patrones constituida por el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses.
ART. 357 (L.F.T.) Los trabajadores y patrones tienen derecho de constituir sindicatos, sin necesidad de autorización previa.
ART. 358 (L.F.T.) A nadie se le puede obligar a formar parte de un sindicato y ano formar parte de el.

Política de calidad
En maquiladora Viesca 2000 S C de R L aseguramos la calidad de nuestros productos a través de un sistema de mejora continua, la capacitación de nuestro personal y mejoramiento de nuestro equipo productivo, para superar las expectativas de nuestros clientes.

ESTRUCTURA ORGÁNICA

Nelson de León Segovia. Gerente Gral. De Producción.
Manuel Rodríguez Fabela. Presidente del consejo de administración
Miguel A. Rivas Montiel. Presidente del consejo de vigilancia.

1.2.1 Vigilantes (2)
Gerardina Carrillo Hernández. Secretaria
Claudia Rodríguez Rivera. Jefe de Calidad

Supervisores de calidad en línea. (5)
1.5 Supervisores de producción en línea. (5)
1.6 Héctor Ibarra Maldonado. Mecánico
1.7 Jesús Rivera Martínez. Supervisor de Avios.
1.8 Dolores Rodríguez. Limpieza.

FUNCIONES Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
GERENTE GENERAL DE PRODUCCIÓN
FUNCIONES
1.- Determinar lo relacionado a estilos nuevos y estilos en Proceso de: maquinaria y equipo, plantilla, aditamentos, flujo de trabajo, estándares temporales y permanentes. pago por pieza, layout, métodos de trabajo, balanceo de líneas y áreas de produccion, boletín de operaciones.
2.- Desarrollar e implementar el mejor método de trabajo.
3.-Informar a los supervisores los cambios en métodos.
4.- Dirigir las actividades de los supervisores.
5.-Monitorear los reportes de pago, para asegurar que el tiempo muerto esta correcto.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: Gerente Gral. De produccion.
Nombre del departamento: Ingeniería.
Descripción del puesto: Optimización de recursos, flujos, ingeniería en general en Procesos de produccion.
Requerimiento del puesto: Ingeniero industrial de produccion y/o experiencia, sexo indistinto, mayor de 23 años, estado civil indistinto.
Formación: Costura y estadística.
Experiencia laboral: 3 años
Habilidad laboral: Conocer todas las operaciones básicas de
Costura de prendas de vestir.
Conocer los diferentes tipos de maquinaria,
Manejo de personal y balanceo de líneas.
Subordinado a: no aplica
Subordinados a él: presidente del consejo de administración, presidente del consejo de vigilancia, supervisores de producción, jefe de calidad, mecánico, limpieza, supervisor de avios y secretaria. Responsabilidad principal:
a) Elaborar entradas y salidas de Activos fijos.
b) Eficientar y optimizar los Recursos y procesos.
c) Verificar las actividades Plasmadas en los documentos,
Apegándose a los sistemas de Calidad.
d) supervisar las funciones de los Subordinados.
e) informar el cambio de Actividades.
f) disponibilidad de horario.
Facultades: Solicitar equipo, maquinaria, personal, determinar, layout.

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
FUNCIONES
1. Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo.
2.- Checar ausentismo y rotación.
3.-Cuidar que no haya facturas canceladas, cuando en el registro estén vigentes.
4.- Revisar que todos los productos embarcados se facturen correctamente y con el precio adecuado.
5.-Buscar mejorar los precios del producto, hacia los clientes.
6.- Reclutar, seleccionar y contratar al personal.
7.- verificar presupuesto para el contrato de personal.
8.- Solicitar documentación al trabajador para generar la alta del seguro.
9.- Gestionar beneficios para los trabajadores.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: Presidente del consejo de administración.
Nombre del departamento: Consejo administrativo.
Descripción del puesto: Optimización de recursos financieros y humanos.
Requerimiento del puesto: Socio de la maquiladora viesca 2000 y preparatoria terminada.
Formación: Curso de contabilidad, administración, etc.
Experiencia laboral: 2 años
Habilidad laboral: manejo de finanzas y manejo de personal, conocimientos sobre costura, pago por pieza, etc.
Subordinado a: no aplica
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) reclutamiento, selección y contratación de personal.
b) Eficientar y optimizar los Recurso financieros y humanos.

c) Verificar presupuesto para creación de nuevas plazas.

d) Verificar que la prenda se pague de acuerdo a los precios del mercado.
e) informar el cambio de Actividades.
f) disponibilidad de horario.
Facultades: Solicitar que cada departamento optimice sus recursos humanos y finanieros.

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE VIGILANCIA.
FUNCIONES
1. Checar y controlar las deudas de los proveedores.
2.- Gestionar cheques para pago a proveedores.
3.-Cotejar eficiencia de operadores para la realización de la nomina.
4.- Solicitar archivo de eficiencia a los supervisores.
5.-Trabajar en equipo con los vigilantes.
6.- Verificar que los cortes enflatados sean los correctos.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: Presidente del consejo de Vigilancia.
Nombre del departamento: Consejo administrativo.
Descripción del puesto: Vigilar se realice el trabajo.
Requerimiento del puesto: Socio de la maquiladora viesca 2000 y preparatoria terminada.
Formación: Curso de contabilidad, administración, etc.
Experiencia laboral: 2 años
Habilidad laboral: manejo de finanzas y manejo de personal, conocimientos sobre costura, pago por pieza, etc.
Subordinado a: no aplica
Subordinados a él: Vigilantes
Responsabilidad principal:
a) cuidar deudas a proveedores para no ecederse en gastos.
b) Eficientar y optimizar los Recurso financiero
c)programar los pagos a proveedores concatenando la actividad con el presidente de administracion.
e) informar el cambio de Actividades.
f) disponibilidad de horario.
Facultades: Solicitar que cada departamento optimice sus recursos humanos y financieros.

SECRETARIA
FUNCIONES
Atender correos electrónicos, teléfono y fax.
Entrega de documentos a los departamentos.
Llevar archivo.
Llevar control de actividades gerenciales.
Realizar, controlar y justificación de pagos varios.
Elaborar solicitud y requisición de cheque.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Secretaria.
Nombre del departamento: Gerencia
Descripción del puesto: Control de caja chica y desarrollo de todas las actividades indicadas por el gerente de planta.
Requerimiento del puesto: Sexo femenino, de 17 años en adelante, estado civil indistinto, escolaridad secretaria.
Formación: Trato de personal, atención y discreción.
Experiencia laboral: 1 año.
Habilidad laboral: Uso de computadora, fax, teléfono, etc.
Subordinado a: Gerente general de produccion.
Subordinados a él: No aplica
Responsabilidad principal:
a) Dar uso adecuado a equipo asignado.
b) Llevar control de caja chica.
c) Manejar control de archivo de gerencia.
d) Atender de manera eficiente el fax, teléfono y computadora.
e) No proporcionar información confidencial sin autorización del gerente de planta.
f) disponibilidad de horario.
g) Asistir a juntas al ser requerido.
Facultades: Manejo de caja chica, resguardo de llaves de gerencia y demas departamentos.

SUPERVISOR DE PRODUCCION
FUNCIONES
Verificar asistencia del personal a su cargo.
Recopilar información.
Toma y análisis de bihorario.
Analizar el cumplimiento de las metas diarias
Tomar las medidas necesarias para cumplir con las metas de producción.
Balancear las operaciones en las líneas de producción.
Elaborar reportes de avance de corte e informar al gerente general de producción.
Recuperar faltantes de piezas.
Motivar a los operarios.
Cumplir con las metas de producción diariamente.
Apoyar al departamento de calidad a prevenir y reparar fallas.
Solicitar personal cuando hagan falta.
Checar especificaciones.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Supervisor de producción.
Nombre del departamento: Producción.
Descripción del puesto: Cumplir con los objetivos de producción, tanto en calidad, cantidad y tiempo, así como verificar el uso adecuado de la maquinaria y equipo asignado al personal.
Requerimiento del puesto: Sexo indistinto, edad de 19 años en adelante, estado civil indistinto, escolaridad mínimo secundaria.
Formación: cursos de recursos humanos, proceso general de costura, interpretación y manejo de especificaciones, enhebrado y tensión de maquinas, conocimiento de avios y de calidad en general.
Experiencia laboral: 1 año.
Habilidad laboral: Planear, programar, detección de fallas y Solución de problemas.
Subordinado a: Gerente general de producción.
Subordinados a él: Operario
Responsabilidad principal:
a) Cumplir con la producción Programada en tiempo, cantidad,calidad y bajo costo.
b) Verificar que los materiales que se va a utilizar sean los correctos.
c) Apoyo al departamento de calidad a prevenir y reparar fallas.
d) Supervisar las funciones de los subordinados.
e) Verificar que los cortes que Procesa la línea sean correctos actividades
f) Disponibilidad de horario.
g) Solicitar al mecánico a reparar la maquina más urgente.
h) Entregar cortes completos.
i) Reportar maquinas descompuestas.
j) Dar seguimiento a los bultos y/o piezas que se transfiera de su línea a otra línea.

SUPERVISOR DE AVIOS
FUNCIONES
Recibir avios al detalle.
Ordenar por cortes el metal.
Acomodar hilos por color y calibre.
Contar etiquetas.
Entregar avios al proceso productivo.
Llevar control de entradas y salidas de avios.
Realizar inventario de avios.
Separar avios revueltos de las líneas que ya no son utilizadas.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Supervisor de avios.
Nombre del departamento: Almacén de avios.
Descripción del puesto: Confirmar que los avios recibidos, correspondan a lo relacionado en el documento respectivo, así como el surtir los avios al proceso productivo.
Requerimiento del puesto: Sexo indistinto, edad de 18 años en adelante, estado civil indistinto, escolaridad mínimo secundaria.
Formación: No aplica.
Experiencia laboral: 1 año.
Habilidad laboral: Almacenes.
Subordinado a: Gerente general de produccion.
Subordinados a él: No aplica.
Responsabilidad principal:
a) Entrega correcta de los avios.
b) Control adecuado de entradas y salidas de avios.
c) disponibilidad de horario.
g) Asistir a juntas de ser requerido.

SUPERVISOR DE RECIBO Y EMPAQUE.
FUNCIONES
Confirmar la prioridad de cortes para el recibo al detalle.
Reponer o solicitar piezas faltantes.
Refilar piezas cuando sea autorizado por calidad en coordinación con gerente general de produccion.
Informar a calidad las anomalías detectadas.
Recuperar piezas.
Asegurar que todos los cortes sean traídos al area de empaque.
Verificar que se chequen las prendas.
Verificar que se chequen las etiquetas.
Confirmar que la cantidad de prendas a enviar, sean de acuerdo al control de bultos.
Asegurar que los cortes embarcados estén bien flejados.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Supervisor de recibo y empaque.
Nombre del departamento: Recibo, empaque y embarque.
Descripción del puesto: Confirmar que los cortes vengan de acuerdo al control de bultos, entrega a tiempo de los cortes a produccion.
Verificar etiquetas y números de cortes que corresponden al control de bultos.
Supervisar el proceso de empaque y embarque.
Requerimiento del puesto: Sexo masculino, edad de 18 años en adelante, estado civil indistinto, escolaridad mínimo secundaria.
Formación: cursos partes de pantalón, proceso general, conocimientos de control de bultos y del proceso general de costura, manejo de materiales.
Experiencia laboral: 1 año.
Habilidad laboral: detección de fallas, solución de problemas, manejo de personal.
Subordinado a: Gerente general de produccion.
Subordinados a él: auxiliar de recibo y auxiliar de empaque.
Responsabilidad principal:
a) confirmar que los cortes recibidos correspondan a lo relacionado en el control de bultos.
b) Entregar los cortes a la linea de producción.
c) Verificar que se chequen las etiquetas y la cantidad de Prendas.
d) verificar que estén bien empacados los cortes.
e) Supervisar las funciones de sus subordinados.
f) Disponibilidad de horario.
g) Tener orden y limpieza en su área.
h) Asegurar que las cantidades de cortes a enviar correspondan a la relación de bultos.
i) Informar el cambio de actividades al personal bajo su cargo.
Facultades: 1).solicitar piezas faltantes
2)Regresar cortes que no vengan completos.
3)No embarcar sin comprobante de faltantes.
4)Únicamente se embarca cuando este firmada la Auditoria de liberado.

JEFE DE CALIDAD
FUNCIONES
Recibir especificaciones y cambios de los mismos.
Verificar las segundas con el cliente interno
Verificar problemas de medida de acuerdo a patrones
Verificar que todos los documentos se estén utilizando correctamente.
Verificar indicadores de calidad y llevar a cabo un plan para corregirlos.
Verificar desglose de segundas y graficas semanales con supervisores de calidad de cada lineas.
Apoyar a los supervisores de calidad cuando lo requieran.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: sub., gte. de calidad
Nombre del departamento: Calidad
Descripción del puesto: Coordinar todas las actividades relacionadas con el departamento de calidad.
Requerimiento del puesto: Sexo indistinto, edad de 23 años en adelante, estado civil indistinto, escolaridad mínimo Preparatoria.
Formación: Cursos de calidad, matemáticas, ingles basico.
Experiencia laboral: 3 años.
Habilidad laboral: detección de fallas, toma de decisiones, conocimiento general de maquinaria, de avios, de partes de pantalones, corte, inspección en los procesos, patrones y dominio de especificaciones, manejo de personal.
Subordinado a: Gerente general de produccion.
Subordinados a él: Supervisores de calidad.
Responsabilidad principal:
a) Aprobar o rechazar cortes en línea.
b) Proporcionar l equipo necesario
c) Cumplir con las metas establecidas referente al porcentaje de calidad.
g) Verificar que la documentación corresponda a las actividades.
Facultades: 1). Tomar resoluciones conjuntamente con gerente general de produccion con problemas que se presenten en la calidad de los productos.
2). Regresar los cortes que o cumplan con la calidad requerida
3). Autoridad para parar el proceso si se incurre a no conformidades según especificaciones.
4). Tramitar modificaciones del producto que afecten a la especificación.
5). Tramitar amonestaciones al personal que frecuentemente incurra en la falta de calidad.

SUPERVISOR DE CALIDAD
FUNCIONES
Checar que los cortes que vayan a entrar a la linea correspondan
Verificar las segundas con el cliente interno
Verificar problemas de medida de acuerdo a patrones
Verificar que todos los documentos se estén utilizando correctamente.
Verificar indicadores de calidad y llevar a cabo un plan para corregirlos.
Verificar desglose de segundas y graficas semanales con supervisores de calidad de cada en línea.
Apoyar a los supervisores de calidad cuando lo requieran.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: sub., gte. De calidad
Nombre del departamento: Calidad
Descripción del puesto: Coordinar todas las actividades relacionadas con el departamento de calidad.
Requerimiento del puesto: Sexo indistinto, edad de 23 años en adelante, estado civil indistinto, escolaridad mínimo Preparatoria.
Formación: Cursos de calidad, matemáticas, ingles basico.
Experiencia laboral: 3 años.
Habilidad laboral: detección de fallas, toma de decisiones, conocimiento general de maquinaria, de avios, de partes de pantalones, corte, inspección en los procesos, patrones y dominio de especificaciones, manejo de personal.
Subordinado a: Jefe de calidad
Subordinados a él: no aplica.
Responsabilidad principal:
a) Aprobar o rechazar cortes en línea.
b) Proporcionar el equipo necesario
c) Cumplir con las metas establecidas referente al porcentaje de calidad.
g) Verificar que la documentación corresponda a las actividades.
Facultades: 1). Tomar resoluciones conjuntamente con gerente general de produccion con problemas que se presenten en la calidad de los productos.
2). Regresar los cortes que o cumplan con la calidad requerida
3). Autoridad para parar el proceso si se incurre a no conformidades según especificaciones.
4). Tramitar modificaciones del producto que afecten a la especificación.
5). Tramitar amonestaciones al personal que frecuentemente incurra en la falta de calidad

MECÁNICO
FUNCIONES
Minimizar los tiempos muertos por maquinas descompuestas.
Estar en constante comunicación con el supervisor de línea para dar prioridad adecuada en la reparaciones de la maquinaria.
Dar seguimiento al pedimiento de las refacciones requeridas.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Mecánico
Nombre del departamento: Mecánico
Descripción del puesto: Habilitar la maquinaria de costura industrial, con la responsabilidad de conservar y mantener en condiciones optimas para su funcionamiento requerido por la calidad del producto.
Requerimiento del puesto: Sexo: masculino, edad de 25 a 40 años, estado civil indistinto, escolaridad mínimo técnico preferentemente.
Formación: Cursos de maquinaria, tipos de herramientas, tipos de agujas, manejo de escala, aparatos de medición, y equipo de soldadura.
Experiencia laboral: 1 años.
Habilidad laboral: Manejo de todo tipo de maquinaria textil, detención de fallas, solución de problemas.
Subordinado a: Gerente general de producción.
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) Que la maquinaria se encuentre en buenas condiciones para ser utilizadas en producción.
b) Conocer o saber reparar la maquinaria.
c) Mantenerse al tanto del mantenimiento correctivo y preventivo.
d) Usar adecuadamente el equipo y mobiliario asignado.
e) Disponibilidad de horario
Facultades: 1). Solicitar refacciones

LIMPIEZA.
FUNCIONES
Limpieza de pasillo, ventanas, de sanitarios, etc.
Sacar la basura hacia el área de rampa, para ser llevada al basurero.
Limpieza de enfriadores de agua y reposición de agua en garrafón.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: Auxiliar de limpieza
Nombre del departamento: Mantenimiento de planta y edificio.
Descripción del puesto: Mantener limpio e higiénico las instalaciones, de los módulos, baños y áreas asignadas.
Requerimiento del puesto: Sexo: indistinto, edad de 18 años en adelante, estado civil indistinto, escolaridad no aplica.
Formación: No aplica
Experiencia laboral: no aplica.
Habilidad laboral: no aplica
Subordinado a: Gerente general de producción.
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) mantener limpio e higiénico las áreas asignadas.
b) Hacer buen uso del material o equipo de trabajo.
Facultades: 1). Exigir limpieza y buen uso de los depósitos de basura y baños.

VIGILANCIA.
FUNCIONES
Limpiar su area de trabajo.
Vigilar las instalaciones.
Vigilar los accesos de personal
Exigir el gafete para poder accesar

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Vigilancia.
Nombre del departamento: Vigilancia.
Descripción del puesto: Resguardar las instalaciones, cuidar las entradas de personal y de personas ajenas a la empresa, vigilar que los embarques vayan bien flejados, exigir gafete o identificacion para accesar, etc.
Requerimiento del puesto: Sexo: Masculino, edad de 23 años en adelante, estado civil indistinto, escolaridad no aplica.
Formación: No aplica
Experiencia laboral: no aplica.
Habilidad laboral: no aplica
Subordinado a: Presidente del comité de bigilancia.
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) cuidar los accesos de personal.
b) exigir gafete
Facultades: 1). Exigir se identifiquen cuando quieran accesar

OPERADOR.
FUNCIONES
Coser con produccion y calidad

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Operador.
Nombre del departamento: Produccion.
Descripción del puesto: Producir prendas de vestir con la calidad y cantidad convenida de acuerdoa al sams.
Requerimiento del puesto: Sexo: indistinto, edad de 17 años en adelante, estado civil indistinto, escolaridad no aplica.
Formación: No aplica
Experiencia laboral: Conocimiento en maquina de 1,2 agujas, planas, sobrehiladora, remachadora, codo, etc.
Habilidad laboral: Costura
Subordinado a: Gerente gral. De produccion.
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) Producir prendas de vestir
b) Identificarse para accesar.
c) Checar su gaffete
Facultades: no aplica.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Ger/manurganiza.htm

Vínculos de la sesión 7

2007-03-12T13:20:00.000-06:00

http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Ger/manurganiza.htm

http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/organigramas/organigramas.htm#clases

Proceso de Organización

2007-03-08T18:07:00.000-06:00

El pequeño empresario debe saber

¿Qué se hace en ese puesto? (que trabajo se hace)
¿Cómo se hace ese trabajo? (paso por paso)
¿Con qué se hace ese trabajo? (qué máquina, equipos, accesorios, materiales, etc, se utilizan)
¿Dónde se hace el trabajo?

Conocer el puesto
1. Habilidades. Físicas y mentales
2. Esfuerzo: físico y mental
3. Responsabilidad
4. Como es el lugar de trabajo

¿Qué buscar?
1. Habilidad
2. Esfuerzo mental
3. Responsabilidades
4. Condiciones de trabajo

Repaso del Proceso Administrativo

2007-03-08T09:53:00.000-06:00

Elementos generales para la creación de un negocio - Proceso administrativo

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades: organización, dirección, planificación y control.

La Planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo más eficiente.

La Organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

La Dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

La empresa entendida como una organización puede ser vista desde diferentes perspectivas o paradigmas: visiones o formas de concebir la realidad.

Perspectivas desde las que debe ser evaluada una organización u empresa

Como ente burocrático o racional
Las organizaciones se describen como objetos diseñados para cumplir ciertas funciones orientadas a lograr ciertos objetivos y gobernadas por reglas predeterminadas implícitas o explícitas en el diseño. Asimismo, tiene como característica la existencia de una estructura formalizada, con división horizontal del trabajo y diseño vertical de la autoridad, objetivos escritos y un futuro que es predecible en términos de una causa única o de un conjunto limitado de causas.

Como escenario de interacción social o de relaciones humanas
La organización no es solamente un aparato económico y técnico sino un organismo social.No es un agregado de individuos aislados, sino miembros de una variedad de grupos.Para estos autores los temas de atención son: motivación, satisfacción en el trabajo - productividad, liderazgo -dirección y supervisión, dinámica de grupos- trabajo en equipo y desarrollo organizacional.

Como sistema
Mediante la cual se entiende la organización como sistema energético de insumo-resultado.Las organizaciones importan energía, la procesan, la exportan e intercambian, codifican y utilizan la información, tienden a mantener un estado estable y se orientan hacia el logro de objetivos, entre sus principales características.

Como organismo contingente
Plantea que la administración y la organización deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada organización: medio ambiente, la tarea y la tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias.

Como estructura de acción
Se orienta hacia la determinación de los patrones de comportamiento en la organización y señalar que las estructuras existen para reducir la incertidumbre. Las organizaciones son y deben ser explicados como lizas de interacción política, con funciones latentes y aspectos no planeados (enfoque cultural), como producto de circunstancias históricas y tecnológicas, de decisiones humanas, de valores humanos y de luchas humanas por el poder (factor contingente).

Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=10&sg=63

Vínculos de la sesión 6

2007-03-08T09:28:00.000-06:00

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/plan-mercadotecnia.html

http://www.esmas.com/finanzaspersonales/466154.html

http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/implanmer.htm

http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/merinter.htm

http://www.pymes.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=1&sg=1

Otros vínculos:

http://www.eluniversal.com.mx/graficos/pymes/decalogos-mercadotec.htm
http://office.microsoft.com/es-es/templates/TC010455683082.aspx
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/SgmtrMercIntl.ppt#256,1,Segmentaci%C3%B3n
http://siimt.com/work/sites/CPTM/resources/LocalContent/6551/2/PlanMercadotecnia_2007_2012.pdf
http://www.cptm.com.mx/work/sites/CPTM/resources/LocalContent/6551/1/Plan_de_Mercadotecnia_2005.pdf http://www.leon.gob.mx/portal/modules/icontent/inPages/Fomento_Economico/Plannegocios.htm
http://www.southlink.com.ar/vap/Planeacion%20de%20mercadotecnia.htm

Estrategias Comerciales

2007-03-06T16:50:00.000-06:00

ESTRATEGIAS INTENSIVAS O DE DESARROLLO:
ESTRATEGIA	DEFINICIÓN	EJEMPLO
Penetración de mercado	Buscar el incremento en la participación de mercado de los productos y servicios actuales mediante un mayor esfuerzo de mercadeo.	Heinz gastó $650 millones en publicidad y promociones en 1992; 18% más que en 1991.
Desarrollo de mercado	Introducir los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.	Wall Mart abre sucursales en Cd. de México, Guadalajara y Monterrey
Desarrollo de productos	Buscar aumentar las ventas mejorando o modificando los productos o servicios actuales	Sopas Campbell desarrolla la sopa Requerimiento Saludable

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
ESTRATEGIA	DEFINICIÓN	EJEMPLO
Integración hacia adelante	Buscar la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o vendedores (Ej. franquicias)	Coca-Cola continúa comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
Integración hacia atrás	Buscar la propiedad o aumentar el control sobre los proveedores de la empresa	Cemex adquiere minas
Integración horizontal	Buscar la propiedad o incrementar el control sobre los competidores.	Cemex compra Cementos Tolteca

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA	DEFINICIÓN	EJEMPLO
Diversificación concéntrica	Agregar nuevos productos o servicios relacionados. Busca mercados, productos o tecnologías similares.	Ford adquiere una empresa de servicios financieros.
Diversificación de conglomerado	Adquirir nuevos productos o servicios no relacionados. Se basa en consideraciones económicas ($).	La empresa alemana automotriz, Daimler-Benz, adquiere el control de Cap Gemini Sogeti, una empresa francesa de computadoras.
Diversificación horizontal	Ofrecer nuevos productos o servicios no relacionados a los clientes actuales.	Las franquicias Pemex (5 estrellas) ofrecen servicio de restaurante

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIA	DEFINICIÓN	EJEMPLO
Riesgo compartido, coinversión, alianza estratégica, "joint venture"	Dos o más empresas patrocinadoras forman una organización separada con propósitos de cooperación.	Grupo Modelo y Anheuser-Busch se alían y construyen en Zacatecas la planta cervecera más grande y moderna de latinoamérica
retraer	Reagrupación a través de reducción de costos o activos para revertir ventas y utilidades en disminución.	Unisys despide 10,000 empleados, o 14% de su fuerza laboral
Vender (Abandonar)	Vender una división o parte de la organización.	Goodyear vende todos sus activos no relacionados con llantas por $1.3 billones (1991)
Liquidar	Vender todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible.	El Banco Internacional de Crédito y Comercio (BCCI) se liquida en 1992

Guías para Seleccionar Estrategias

A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qué estrategia es la más conveniente para implementarse.

Intensivas o de desarrollo

Penetración de Mercado

Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio.

Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente.

Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando.

Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria.

Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas.

Desarrollo de Mercado

Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables, baratos, y de buena calidad.

Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados no explotados o no saturados.

Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones.

Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso.

Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.

Desarrollo de Productos

Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización.

Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.

Integración

Integración hacia adelante

Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante.

Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.

Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción.

Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos margenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo.

Integración hacia atrás

Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos.

Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.

Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rapidamente.

Integración Horizontal

Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia.

Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organización expandida.

Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee.

diversificación

Diversificación Concéntrica

Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.

Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización.

Cuando los productos de la orgnización están en la etapa de declinación (ciclo de vida)

Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo.

Diversificación en Conglomerado

Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades decrecientes.

Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria.

Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas.

Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.

Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados.

Diversificación Horizontal

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados.

Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.

Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales.

Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización.

DEFENSIVAS

Alianza estrategica (Inversión Conjunta)

Cuando se desea obtener una administración local en un país extanjero, para facilitar la adapación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera).

Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien.

Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y riesgo.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.

Retraer

Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo.

Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.

Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados no motivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño.

Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organización han fallado.

Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una reorganización interna es necesaria.

Vender (Abandonar)

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados.

Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer.

Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.

Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de otras fuentes.

Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización.

Liquidar

Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización.

Cuadro de Estrategias

2007-03-05T16:56:00.000-06:00

Las 3C's de Kenichi Ohmae

2007-03-05T16:53:00.000-06:00

Triangulo estratégico.

Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes: La corporación, El cliente y La competencia.

La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinación debe ser más sólida que los rivales.

Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más de una estrategia. Por esta razón se elaboran unidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes.

A crear las unidades de planeación estratégicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades.

Estrategias basadas en la corporación

Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

Estrategias basadas en el cliente

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.

Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporación; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

Estrategias basadas en los competidores

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:

El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.

Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para obtener alguna ventaja.

Fuentes:
http://centrogdl.com/articulo.php?no=17&Submit=Enviar
http://pdf.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html